El Lienzo de Modelo de Negocio, a través de sus distintos bloques y áreas clave, permite organizar una idea empresarial de forma sencilla, identificando quiénes son los clientes, qué valor se les aporta, cómo se llega a ellos y qué recursos se necesitan para que el proyecto funcione.
En este apartado se explorará también la utilidad práctica del lienzo: cómo ayuda a analizar, comparar y mejorar modelos de negocio reales, y cómo permite detectar oportunidades, debilidades o nuevas formas de innovar. Además, se verán distintos patrones de modelos de negocio que utilizan empresas de éxito.
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS O CANVAS
El modelo Canvas de negocio o lienzo de modelo de negocio es una plantilla esquemática, donde se puede ver de forma resumida todos los puntos claves de una empresa y que permite añadir modificaciones e ideas rápidamente.
Se estructura en nueve bloques bien diferenciados, donde se sitúa a la derecha la estructura comercial de la empresa y a la izquierda la estructura de producción.
PROPUESTA DE VALOR
Comenzaremos con la parte central del canvas en este caso con la propuesta de valor de nuestra empresa, es decir:
- ¿Qué ofreces que te haga diferente y especial, siendo mejor que la competencia?
- ¿Por qué el cliente debe elegirte?
- ¿Cuáles van a ser tus ventajas competitivas?
- ¿Qué problemas resuelves a tus clientes?
- ¿Cuál es tu razón de ser?
PARTE COMERCIAL
Ahora pasaremos a analizar el lado derecho del lienzo que es la parte comercial
Empezaremos, analizando a nuestros clientes y dentro de ellos, a cada segmento de clientes claramente diferenciado, debiendo hacer una canvas para cada segmento:
- ¿Quiénes son tus clientes?
- ¿Cuáles son sus características?
- ¿hay segmentos de clientes claramente diferenciados?
- ¿Los segmentos de clientes se relacionan entre sí?
Pasaremos a analizar los canales, es decir cómo vamos a hacer llegar nuestro producto o servicio al cliente:
- ¿Cómo vas a hacer llegar tu propuesta de valor a cada cliente?
- El canal de distribución es una parte muy importante de la experiencia del cliente:
- Venta física
- venta directa
- Canal intensivo, selectivo o inclusivo
- Franquicias
- tiendas propias…
- Venta online
- Market place
- Página web propia
- aplicación móvil (app)…
Después, se analizará la relación con el cliente, es decir cómo nos va a encontrar el cliente y cuál va a ser la relación de la empresa con el cliente, antes, durante y después de la compra
- ¿Qué relación tendrás con los clientes?
- ¿Qué va a inspirar tu marca en los clientes?
- ¿Cómo te vas a dar a conocer?
- ¿Cómo va a poder el cliente contactar con la empresa?
- ¿Cuál va a ser el seguimiento de los clientes?
Por el lado derecho del lienzo o por el lado comercial nos queda por analizar todas las fuentes de ingresos que esperamos tener, así de todas las formas para cobrar esos ingresos:
- ¿Cómo vas a generar ingresos aparte de la venta?
- Ejemplos:
- Suscripción / afiliación
- Freemium
- Mantenimiento
- Envases
- Publicidad…
- ¿Cómo vas a cobrar a los clientes?
- Contado
- Tarjeta
- Móvil
- Bizum
- Transferencia
- Contrareembolso…
PARTE DE PRODUCCIÓN
Pasamos a analizar el lado izquierdo, es decir la parte de producción, para ello comenzamos con las actividades claves, o las funciones que son imprescindibles en la empresa para poder funcionar
- ¿Qué procesos son necesarios para que el negocio funcione y hay que prestar una especial atención?
- Atención al cliente
- Innovación y desarrollo
- Calidad
- Producción
- Marketing
- Diseño
- Programación…
Pasamos a analizar los recursos claves o factores productivos que van a a ser necesarios en la empresa:
- Se han de detallar y especificar qué recursos o factores productivos necesitamos:
- Trabajadores:
- ¿Cualificados? ¿Qué cualificación? ¿Cuántos?
- ¿No cualificados? ¿Cuántos?
- Maquinaria:
- ¿Alguna maquinaria específica?
- Locales, almacenes
- Ordenadores, software
- Patentes
- Vehículos…
- Trabajadores:
Continuamos con los socios clave es decir aquellas personas, empresas, o instituciones público o privadas con las que la empresa debe contar y en algún caso llegar a acuerdos para poder funcionar.
- Las alianzas permiten crear vínculos y sinergias, consiguiendo beneficios para todos los participantes de la alianza:
- Posibles alianzas:
- Proveedores
- Universidades
- Otras empresas
- ONGs
- Asociaciones…
El último apartado del canvas es la estructura de costes, aquí indicaremos los principales costes a los que va a tener que hacer frente una empresa:
- Los principales costes de una empresa son:
- Salarios
- Alquiler locales
- Seguros
- Consumo de materiales
- Suministros
- comisiones bancarias e intereses
- Combustible
- Publicidad
- Subcontratas (limpieza, mantenimiento)
- Comisiones página web/coste alojamiento web…
UTILIDAD
El modelo de negocio no es solo un esquema visual: es una herramienta estratégica que permite entender de un vistazo cómo funciona una empresa y qué elementos son esenciales para que una idea pueda convertirse en un proyecto viable. Su principal utilidad es ofrecer una visión global y ordenada, lo que facilita detectar rápidamente si la propuesta aporta valor a los clientes, si es sostenible en el tiempo y qué partes necesitan mejoras.
Además, el lienzo ayuda a tomar decisiones informadas, ya que relaciona todos los bloques entre sí. Cualquier cambio en un área (por ejemplo, costes, segmentos de clientes o canales) permite prever cómo afectará al resto del negocio. También es muy útil para comparar diferentes ideas, analizar a la competencia o evaluar la viabilidad de un proyecto antes de invertir recursos. En el aula y en el ámbito emprendedor, se convierte en una herramienta imprescindible para experimentar, corregir errores rápidamente e innovar de manera ágil.
En la siguiente imagen puedes ver un ejemplo de un modelo canvas realizado por alumnos de FAG de 2º de bachillerato, para una empresa de gadgets tecnológicos para la tercera edad:
A modo de resumen te dejo esta plantilla CANVA de la creadora AMAPOLA de la aplicación CANVA:
El siguiente vídeo realizado con IA explica el lienzo de modelos de negocio paso a paso con un ejemplo concreto:
PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIO
Hay modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares o comportamientos similares por lo que se les puede agrupar bajo un mismo prisma conocido como Patrón de modelo de negocio. Aunque un modelo de negocio puede incorporar varios patrones.
Vamos a ver los siguientes patrones, siguiendo el libro: «Generación de Modelos de Negocio» de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur:
- Desagregación
- Larga cola (Long tail)
- Plataforma Multilateral
- Freemium
- Cebo y anzuelo
- Modelo de negocio abierto
DESAGREGACIÓN
Este patrón plantea que una empresa funciona mejor cuando separa sus tres grandes tipos de actividades —relación con clientes, innovación de productos y gestión de infraestructuras— en unidades diferentes. Cada una tiene lógicas, costes y prioridades propias, por lo que mantenerlas juntas suele generar tensiones internas (por ejemplo, la presión por innovar frente a la necesidad de reducir costes en infraestructuras).
Al desagregarlas, cada unidad puede especializarse, optimizar sus recursos y centrarse en su propuesta de valor concreta:
- Relaciones con clientes: captar, fidelizar y entender al cliente.
- Innovación: diseñar y mejorar productos y servicios.
- Infraestructura: operar de forma eficiente y a gran escala.
El resultado es mayor eficiencia, mejor enfoque estratégico y una organización más ágil, capaz de competir en mercados dinámicos.
En un modelo desagregado, lo ideal es crear un Canvas específico para cada una de las partes de la empresa, porque funcionan como negocios distintos que requieren estrategias y estructuras propias.
📌 Ejemplo: Telefónica / Movistar
Telefónica separa actividades en distintas unidades para evitar conflictos entre innovación, relación con clientes y gestión de infraestructuras.
- Infraestructura: una parte de la compañía se dedica exclusivamente a operar redes de comunicación (fibra, 5G, mantenimiento técnico). Aquí lo importante es la eficiencia y la escala.
- Relación con clientes: Movistar como marca gestiona atención al cliente, ofertas comerciales y fidelización. El foco está en conocer al cliente y en el servicio.
- Innovación: otras unidades trabajan en nuevos servicios digitales, TV, ciberseguridad o soluciones IoT, cuyo objetivo es crear nuevos productos.
Esta separación les permite ser más ágiles y evitar que la presión por bajar costes de red afecte a la innovación o a la atención comercial.
LARGA COLA O LONG TAIL
Este modelo se basa en el principio de vender menos de más, es decir ofrecer una amplia gama de productos especializados, que por separado tiene un volumen de ventas relativamente bajo.
Estos modelos requieren bajos costes de inventario y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.
Además, el modelo de larga cola aprovecha el hecho de que la suma de muchos productos de nicho puede generar más ingresos que unos pocos superventas.
Gracias a la digitalización, las empresas pueden llegar a clientes con gustos muy específicos y mantener en catálogo artículos que antes no eran rentables. La clave está en facilitar la búsqueda, la personalización y el acceso a una oferta casi ilimitada.
📌 Ejemplo: Amazon
Amazon es uno de los casos más representativos del modelo de larga cola. En lugar de centrarse solo en unos pocos productos superventas, la plataforma ofrece millones de artículos de nicho: libros descatalogados, repuestos muy específicos, productos artesanales o artículos con poca demanda.
Cada uno de ellos vende poco por separado, pero la suma del enorme catálogo genera un volumen de ventas muy elevado.
Esto es posible porque Amazon cumple las condiciones del long tail:
- Costes de inventario muy bajos, gracias a la venta bajo demanda y a los vendedores externos.
- Plataforma digital potente, que permite que cualquier comprador encuentre exactamente lo que busca.
- Sistemas de recomendación, que conectan a cada usuario con productos muy específicos según sus intereses.
PLATAFORMAS MULTILATERALES
Este modelo reúne a dos o más grupos de clientes distintos e independientes. Este tipo de plataforma es valiosa cuando los clientes se complementan entre sí, pues crea valor al permitir la interacción entre los diferentes grupos de clientes.
El valor de las plataformas aumenta al aumentar el número de usuarios, lo que se conoce como «efecto de red»
Para funcionar, estas plataformas deben equilibrar las necesidades de cada grupo y facilitar una experiencia sencilla y segura de intercambio.
📌Ejemplo: Google
Google es una de las plataformas multilaterales más potentes del mundo porque conecta tres grupos principales de clientes que se benefician unos de otros:
- Usuarios que buscan información
Millones de personas utilizan Google a diario para encontrar contenido, resolver dudas o localizar productos y servicios. - Creadores de contenido y empresas con páginas web
Sitios web, blogs, tiendas online y medios de comunicación necesitan tráfico. Publican contenido para atraer a los usuarios que realizan búsquedas. - Anunciantes
Empresas que pagan por mostrar anuncios relevantes a los usuarios en función de sus búsquedas e intereses (Google Ads).
Google actúa como intermediario entre estos grupos:
- Ofrece resultados útiles a los usuarios,
- Envía tráfico a las páginas web, y
- Permite a los anunciantes llegar exactamente a su público objetivo.
Esto genera un poderoso efecto de red: cuantas más páginas web indexa Google, mejores resultados ofrece; cuantos más usuarios tiene, más atractivo resulta para los anunciantes; y cuantos más anunciantes participan, mayor valor obtiene Google como plataforma.
Gracias a esta interacción circular, Google maximiza el valor para todos los grupos y obtiene sus ingresos principalmente mediante publicidad.
MODELO FREEMIUM
En este modelo al menos un segmento del mercado se beneficia de forma constante de una oferta gratuita.
Dentro de este modelo podemos hablar del modelo FREEMIUM, donde hay usuarios que no pagan por el servicio básico y otros que pagando se aprovechan de ciertas ventajas o extras.
Este tipo de modelo funciona porque atrae a una gran base de usuarios gracias a la gratuidad, lo que aumenta la visibilidad y el valor del servicio. Solo una parte de ellos decide pagar por funciones avanzadas, pero su aportación suele ser suficiente para financiar el servicio completo.
El éxito del freemium depende de ofrecer una versión gratuita útil, pero con incentivos claros para que algunos usuarios den el salto a la versión de pago.
📌Ejemplo: Spotify
Spotify es uno de los ejemplos más conocidos del modelo freemium. La plataforma ofrece dos niveles de servicio:
- Versión gratuita (Free)
- Permite escuchar música sin pagar.
- Incluye anuncios entre canciones.
- Tiene limitaciones: menor calidad de audio, saltos restringidos, reproducción aleatoria en móvil, etc.
- Versión de pago (Premium)
- Elimina los anuncios.
- Ofrece sonido de mayor calidad.
- Permite escuchar sin conexión y elegir cualquier canción.
- Incluye listas personalizadas más completas.
El modelo funciona porque la gran masa de usuarios gratuitos alimenta los algoritmos, genera datos y da visibilidad a los artistas, mientras que el porcentaje que se convierte en Premium genera la mayor parte de los ingresos. Spotify optimiza muy bien el equilibrio entre ofrecer suficiente valor gratis y motivar a pagar por una experiencia superior.
MODELO CEBO Y ANZUELO
En este modelo una oferta inicial atractiva a un precio muy bajo o incluso gratuita, en la que incluso se puede perder dinero, fomenta la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro.
📌Ejemplo: Nespresso
Nespresso utiliza de forma ejemplar el modelo cebo y anzuelo.
- El cebo: la cafetera.
Nespresso ofrece máquinas a precios relativamente bajos en comparación con el margen que obtiene después. En ocasiones, incluso realiza promociones muy agresivas (descuentos, devolución de efectivo o regalos) para facilitar la compra inicial. - El anzuelo: las cápsulas.
Una vez que el cliente posee la máquina, necesita cápsulas específicas, patentadas o de diseño propio. Estas cápsulas tienen un precio por unidad mucho más alto que el café convencional y generan el verdadero beneficio para la empresa.
Además, la marca potencia el modelo creando exclusividad: cápsulas con sabores especiales, ediciones limitadas, suscripción de cápsulas y tiendas propias que refuerzan la experiencia.
Como resultado, la empresa puede vender barato el dispositivo, porque sabe que recuperará y multiplicará sus ingresos con la compra recurrente de cápsulas.
MODELOS DE NEGOCIO ABIERTOS
Estos modelos se utilizan para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos.
Se puede hacer:
- De fuera Adentro, aprovechando las ideas externas a la empresa.
- De Dentro Afuera, proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén siendo utilizados en la empresa.
El objetivo del modelo de negocio abierto es acelerar la innovación y aprovechar el conocimiento que existe más allá de los límites de la empresa.
Colaborar con universidades, startups, proveedores o incluso competidores permite reducir riesgos, compartir costes y llegar antes al mercado. Al mismo tiempo, las ideas internas que no encajan en la estrategia principal pueden generar ingresos adicionales si se licencian o se desarrollan externamente, evitando que queden desaprovechadas.
📌Ejemplo: Procter & Gamble (P&G)
Procter & Gamble es uno de los casos más conocidos de modelo de negocio abierto, gracias a su iniciativa Connect + Develop.
P&G entendió que no podía depender solo de su I+D interno para innovar. Por eso empezó a colaborar con inventores, universidades, startups y otras empresas para desarrollar nuevos productos.
La compañía:
- Importa ideas externas (Outside-In): incorpora tecnologías o diseños desarrollados fuera de la empresa, acelerando la innovación y reduciendo costes.
- Exporta ideas propias (Inside-Out): licencian patentes y conocimientos que no están utilizando, permitiendo que otros los aprovechen y generando ingresos adicionales.
Gracias a este modelo, P&G ha lanzado productos innovadores más rápido, ha ampliado su red de colaboradores y ha mejorado su competitividad sin asumir en solitario todos los riesgos y costes de investigación.
En resumen, P&G es un ejemplo perfecto porque combina conocimiento interno y externo para crear más valor del que podría generar por sí sola.
ECONOMÍA CON INMA 