Vivimos en un mundo económico en el que ninguna empresa actúa en solitario. Independientemente del sector, del tamaño o del producto que ofrezca, toda organización se enfrenta a un entorno competitivo que condiciona sus decisiones estratégicas y, en última instancia, su supervivencia.
Pero, ¿qué entendemos exactamente por competencia? En economía de empresa, la competencia hace referencia al conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares, dirigidos al mismo público objetivo, y que por tanto compiten por captar y fidelizar a los mismos clientes.
Analizar la competencia no es opcional: es una necesidad estratégica. Una empresa que ignora a sus competidores corre el riesgo de quedarse obsoleta, perder cuota de mercado o incluso desaparecer. Por el contrario, aquella que conoce bien su entorno competitivo puede anticiparse a los cambios, identificar oportunidades y construir una ventaja competitiva sostenible.
Para sistematizar este análisis, el economista estadounidense Michael Porter desarrolló un modelo que se ha convertido en referencia mundial en la dirección estratégica de empresas: las Cinco Fuerzas Competitivas. Este modelo permite evaluar el grado de rivalidad de un sector y ayuda a las empresas a decidir cómo posicionarse frente a sus competidores.
A continuación, estudiaremos cada una de estas fuerzas y veremos cómo aplicarlas al análisis real de un modelo de negocio.
CINCO FUERZAS DE PORTER
Para analizar el entorno específico de una empresa se puede utilizar la herramienta de análisis estratégico: Las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Este modelo va a mostrar el grado de competitividad del sector o industria donde opera la empresa, mostrando cómo de atractivo es el sector para nuestra empresa, para la empresa o para la entrada de posibles nuevos competidores.
Los factores que vamos a analizar van a afectar a la empresa, bien positivamente constituyendo fuentes de oportunidades que se deben aprovechar, bien negativamente siendo amenazas para la empresa que tiene que intentar evitar o combatir.
Los cinco factores o fuerzas competitivas son:
- Existe amenaza de nuevos competidores: Va a medir si es fácil o difícil entrar en el mercado, es decir si existen barreras de entrada que obstaculicen a nuevas empresas entrar en el sector, la empresa debe intentar crear y fortalecer las barreras de entrada, para dar desmotivar a los posible nuevos competidores y hacer que no entren, ejemplos de barreras de entradas, pueden ser:
- Barreras económicas: Altos costes en infraestructuras, empresas establecidas con economías de escala
- Barreras Legales: Concesiones administrativas, patentes
- Barreras Culturales: Diferencias culturales al establecernos en un país muy diferente al nuestro.
- Barreras de conocimiento: Se requiere un gran nivel tecnológico o científico.
- Poder de negociación de los proveedores: va a medir el poder real que tienen los proveedores en la industria, lo que implica la capacidad de los proveedores para fijar condiciones y precios. Si tienen mucho poder va a afectar negativamente a la capacidad estratégica de la empresa. Este factor va a depender de:
- El número de proveedores disponibles: Si son pocos tendrán poder y capacidad de asociarse y será negativo para la empresa, sin embargo si hay muchos y variados, existen muchos productos sustitutivos y el gasto que supone para la empresa las compras del proveedor no es muy importante, no tendrán poder lo que es beneficioso para la empresa y para el sector.
- Para poder limitar el poder de los proveedores se tiene que intentar llegar a alianzas que sean beneficiosas para ambas partes.
- Poder de negociación de los clientes: Son capaces los clientes de negociar condiciones y precios o tienen que asumir los precios y condiciones de la empresa, esto va a depender de:
- El número de clientes disponibles: Si son pocos tendrán poder y capacidad de asociarse y poder negociar condiciones, lo que será negativo para la empresa, sin embargo si existen muchos y con poco poder de negociación, se tendrán que ajustar a las condiciones y precios exigidos, lo que es beneficioso para la empresa y para el sector.
- Cuanto mayor sea la diferenciación y la lealtad a la marca por parte del cliente menor será su poder, pero también hay que tener en cuenta si es fácil sustituir nuestro producto e irse a la competencia.
- Existencia y amenaza de productos sustitutivos: Productos que cubren la misma necesidad que el nuestro y que aunque no sean competencia directa si lo son de forma indirecta y en algún momento dado podrían convertirse en rivales. habría que preguntarse:
- ¿Cómo de bien cubre la necesidad?
- ¿La cubre mejor que nuestra empresa?
- ¿Podría llegar a ser un competidor actual?
- Rivalidad actual o entre competidores existentes: Como resultado de los cuatro anteriores, tenemos nuestra rivalidad o competencia actual, tenemos que tener claro que si aumenta la rivalidad, disminuye la rentabilidad y el atractivo del sector. Por lo que es muy importante hacer un buen análisis de la competencia actual.
- ¿Quiénes son?
- Puntos fuertes y débiles.
- En qué nos diferenciamos de la competencia o cómo nos podemos diferenciar.
- ¿Cómo podemos ser mejores que la competencia?
Puedes ver el vídeo del epígrafe:
🎯 Relación con el Posicionamiento
Conocer estas fuerzas permite a la empresa elegir una estrategia de posicionamiento: liderazgo en costes, diferenciación o segmentación, buscando una ventaja competitiva sostenible frente a sus rivales
🏪 Aplicación práctica: Zara (Inditex)
| Fuerza | Impacto en Zara |
|---|---|
| Rivalidad | Alta: H&M, Mango, Primark |
| Nuevos entrantes | Media: barreras logísticas altas |
| Proveedores | Bajo: red diversificada global |
| Clientes | Alto: muchas alternativas de moda |
| Sustitutivos | Medio: segunda mano, alquiler de ropa |
ECONOMÍA CON INMA 